中国企業が「海外拠点の設立と管理」に積極的に取り組んできた背景には、中国経済の発展やグローバル化への対応意識が深く関わっています。2000年代以降、政府の「走出去」政策や国内市場の競争激化を受け、多くの中国企業は海外市場への進出を加速させてきました。単なる製品やサービスの輸出から始まり、今では現地法人や工場、営業拠点の設立など本格的な海外ビジネスの展開が一般化しています。本稿では、その流れの中で中国企業がどのように海外拠点を設立し、どのように管理しているのかを詳しく見ていきます。海外でのビジネスを考える日本企業にとっても、具体的な戦略や現場での工夫、そして成功・失敗の要因など、学べる点は非常に多いはずです。
海外拠点の設立と管理
1. 海外拠点設立の重要性
1.1 グローバル市場へのアクセス
中国企業にとって海外拠点の設立は、グローバル市場へ本格的にアクセスするための第一歩です。中国国内市場は非常に巨大ですが、今や中国企業の多くは更なる成長のため世界中の市場をターゲットにしています。例えば、家電メーカーの海信（Hisense）は、北米やヨーロッパに生産拠点や営業拠点を設立することで、現地のニーズを細かく把握し、競合他社との差別化を実現しています。海外拠点があることで、新興国や先進国の顧客へきめ細やかなサービスや商品供給が可能となり、事業拡大の速度も格段に上がります。
中国のテクノロジー大手も積極的に拠点設立を進めています。アリババやテンセントなどの企業は、現地ニーズに合わせたマーケティングやプロダクト開発チームを設け、サービスの現地化を徹底しています。たとえば、アリババは東南アジアのeコマース大手Lazadaを買収した後、東南アジア各国にオフィスや物流拠点を次々と設立し、よりスピーディに現地顧客にアプローチ可能にしました。このような戦略は、単に商品を売るだけでなく、現地ネットワークを活用しながらパートナーシップや共同開発も実現しています。
当然ながら、海外拠点設立には現地法人化や人材採用、インフラ構築といったハードルも伴います。しかし、これを乗り越えることで現地の政治・経済動向にも即対応できる柔軟性を獲得できるのです。中国企業に限らず、グローバル化を進めるすべての企業にとって、自社拠点を持つことは競争力を維持するための必須条件となっています。
1.2 リスク分散のメリット
中国企業が海外拠点を設立することで得られる最大のメリットのひとつがリスク分散です。例えば、米中貿易摩擦が激化する中、多くの中国企業がアセアン諸国やヨーロッパへ生産拠点を移転しました。これにより、中国国内の政策や関税リスクに直接影響を受けずに事業継続が可能となります。海外で複数の拠点を持つことで、特定の国や地域で発生したトラブルの影響を最小限に抑えることができます。
また、近年のパンデミックや原材料価格の不安定さなど、グローバルビジネスを取り巻くリスクは多様化しています。中国の医療機器メーカーであるマインドレイ（Mindray）は、パンデミック発生後すぐにヨーロッパや南米の現地拠点と素早く連携し、ローカルの供給網を強化。これにより、各国の需要爆発にも柔軟に対応し、収益の安定化に成功しました。このような状況下では、海外拠点の現場判断と機動力が企業にとって大きな保険となります。
さらに、リスクへの備えという視点では、現地行政やステークホルダーとの信頼関係も重要です。自社拠点があれば、万一の労務トラブルや経済制裁、為替変動があった場合にも、速やかに問題解決策を現地パートナーや行政と協議できる環境が整いやすくなります。結果として、海外拠点設立は経営全体のレジリエンスを大きく高める重要な戦略となっています。
1.3 ブランド認知度の向上
中国企業が世界市場でプレゼンスを拡大する上で、海外拠点の存在はブランド認知度向上にも大きく寄与しています。たとえば、自動車メーカーの吉利（Geely）は、ボルボの買収だけでなく、新たなデザインセンターやテクニカルセンターを北欧や欧米に設置し、グローバルなブランドイメージを強化しました。現地での製造・開発活動をアピールすることで、「中国企業」という枠を超えた信頼感を築くことができました。
現地パートナーや顧客との対面の取引や交流が可能となるため、情報伝達や商談のスピード感も一段と高まります。特に消費財やサービス業の分野では、現地でのブランド体験やプロモーション活動が市場シェア拡大に直結します。家電メーカーのハイアール（Haier）は、ヨーロッパ各地にリサーチラボやショールームを設け、消費者の実際の声を生かした製品改良を続けています。こうした地道な活動がブランドへの信頼や好感度の向上につながり、競合他社との違いを明確に示すことができました。
加えて、海外拠点で働く現地スタッフがSNSや口コミを通じて企業イメージを広める役割も果たしています。中国のEコマース企業Sheinは、現地インフルエンサーやスタッフによる動画配信、イベントなどを積極的に展開。それにより、現地消費者にとって「身近なブランド」として受け入れられるようになりました。海外拠点を通じて現地社会と密接につながることで、想像以上にブランド認知度をアップすることができるのです。
2. 市場調査と選定
2.1 目的市場の特定
海外拠点の設立で最も重要なのは、狙う市場の正確な特定です。中国企業は進出を決める前に、まず世界中のどの市場が自社に最も適した場所なのかを分析します。過去には、成長が著しい東南アジアやインド、中東といった新興市場がターゲットになりやすかったですが、近年はヨーロッパや北米などの成熟市場にも本格的に進出する企業が増えています。たとえば、スマートフォンメーカーのシャオミ（Xiaomi）は、インド市場を最優先でターゲットとし、現地拠点設立を早期に決断したことで爆発的な成長を遂げました。
一方、国ごとに経済発展度や消費者の嗜好、製品のニーズは大きく異なります。中国企業は、データ分析や現地パートナー、業界専門家の意見を積極的に活用し、自社製品・サービスがどこで最も高い価値を発揮できるかを判断します。たとえば、エネルギー関連の中国企業は、中東やアフリカでインフラ需要が高まっていることをキャッチし、現地法人設立やプロジェクト受注につなげました。
また、現地に進出済みの他国企業の事例や国・地域ごとの投資インセンティブなども詳細に調査されます。この段階で戦略的にターゲット市場を限定することで、資源の無駄遣いやリスクの拡大を防ぐことができるのです。市場の選定においては、現地の競争状況、顧客層、法規制、文化的な背景など多面的な研究が行われ、その結果に基づいた設立計画が立案される形となります。
2.2 競合分析の実施
競争環境を正確に把握することは、拠点設立の成功に欠かせません。中国企業は、現地市場の競合他社の規模、強み・弱み、市場シェア、販売戦略を徹底的にリサーチします。たとえば、家電メーカーがヨーロッパに進出する際、サムスンやLGなど韓国勢、現地欧米大手との競争環境を事前に分析。その上で、価格競争ではなく現地のライフスタイルに合わせた商品展開とサービスの差別化戦略を考案しています。
競合分析の中には、現地スタッフや消費者へのインタビュー、ネット上の口コミ調査も含まれます。中国の化粧品ブランド「PERFECT DIARY」は海外進出時、徹底したSNSリサーチやライバルブランドの評価を洗い出し、現地消費者がどんな価値を商品に求めているのかを把握しました。そして、商品のパッケージや成分、マーケティング方法を現地仕様にアレンジすることで、ブランドとしての存在感を急速に高めました。
競合他社の強みを知ることはもちろん重要ですが、それよりも自社が“違い”や“強み”をどのように打ち出せるかが勝敗を分けます。中国の電気自動車（EV）企業BYDは、競合欧米メーカーよりもコストで優位性を出しつつ、安全・性能面でも現地基準を上回る仕様に仕上げました。このように競合分析を土台に、現地ならではの特長を加えた進出戦略は中国企業流の成功パターンです。
2.3 法規制の理解
海外拠点を設立する際に決して避けて通れないのが、現地の法規制への対応です。中国企業は国・地域ごとに異なる法律、税制、労働規則、輸出入規制などを徹底的に調査します。電化製品メーカーの例でいうと、ヨーロッパの「CEマーク」やRoHS規制の取得はもちろん、現地でのリコール・保証制度、データ保護法など様々な関門があります。これらのルールを正しく理解しないままだと、製品販売の停止や多額の罰金、最悪の場合は事業継続が不可能になるリスクも。
そこで中国企業は、現地専門家や法律事務所と協力し、早い段階でクリアしなければならない法的課題をリストアップします。また、最近ではデジタルデータやプライバシー保護の法律が急速に変化しているため、IT・ネット企業は現地政府当局と密に連携し、その都度方針を微調整して対応しています。たとえば、アプリ開発を手掛ける中国企業は、GDPR（一般データ保護規則）への適合のため、現地サーバーの設置や特別な運用体制を整備する例も増えています。
さらに、現地の法規制はしばしば曖昧さや解釈の余地が残されている場合があり、中国企業は現地企業との合弁や現地従業員を通じて、実践的な対応方法を学ぶことが良くあります。進出初期段階でこれらの規則を軽視すると後で大きなトラブルにつながるため、最初から「法律重視」のスタンスを取ることが不可欠です。
3. 海外拠点の設立プロセス
3.1 事業計画の策定
中国企業が海外拠点設立を成功させるカギは、現実的かつ柔軟な事業計画の策定にあります。設立前の段階から、現地市場の特性やニーズ、競合状況などを盛り込んだ緻密なプランを作り込みます。たとえば、中国の通信機器メーカーZTEは、中東進出時に現地のインフラ需要や政府調達計画を分析。その上で、提供技術、価格帯、ターゲット顧客層、収益モデル、リスク管理体制までを明記した事業計画を作成しました。
短期・中期・長期の売上や利益計画に加え、現地スタッフの採用や現地調達先の開拓、物流インフラの整備なども計画に盛り込まれます。成功する企業ほど、最初の段階から現地雇用や社会貢献策を計画に入れているケースが多く見られます。例えば中国の自動車メーカーBYDは、北米進出時に「現地雇用1000人」「現地調達率50％」といった目標を明記したことで、現地行政から歓迎され信頼を得ることに成功しました。
また、事業計画のポイントは“現地事情の変化に対応できる柔軟性”です。予想外の規制変更や市場動向の変化にも備え、計画の見直しや軌道修正がしやすい設計にしておくことが重要です。多くの中国企業は定期的な計画のレビューやKPIのアップデートを組み込み、実際に現場で問題が発生した場合にもタイムリーに対応できる組織体制を作っています。
3.2 資金調達の方法
海外拠点の設立には、多額の初期投資と運転資金が欠かせません。中国企業は自己資金や親会社からの出資のほか、現地銀行やファンド、国際金融機関などからの融資、現地政府の補助金やインセンティブを積極的に活用する傾向にあります。たとえば、中国の再生可能エネルギー関連企業は、欧州進出の際に現地自治体の補助金プログラムや低利融資を組み合わせて、コストを大幅に抑制しました。
また、新しい手法としてクラウドファンディングや現地投資家との共同出資も普及しつつあります。ファッションブランドのSheinは、ヨーロッパ進出プロジェクトで現地IT系ベンチャーキャピタルと提携し、マーケティングや販売拠点の立ち上げに必要な資金を共同調達しました。これによって単なる資金調達だけでなく、現地有力企業とのつながりやネットワークの確立にもつながりました。
資金を外部から調達する場合は、返済計画や所有権の比率、収益分配など条件交渉が重要になります。中国企業は、現地弁護士やファイナンス専門家の知見を借りてリスクを極力回避しつつ、必要な資金を機動的に動かす工夫を重視しています。その一方、為替変動や金利、政治リスクなどにも十分な注意を払うことが求められています。
3.3 登記手続きと必要書類
中国企業が現地に拠点を設立するためには、各国の法人登記や税務申告、許認可取得など煩雑な手続きをクリアする必要があります。たとえば、ドイツでは会社登記（GmbH設立）、銀行口座開設、現地税務庁への登録、労働保険・社会保険への加入が基本です。また、特定業種では追加で営業許可や環境認証などが必要なケースも少なくありません。タイやベトナムでは外資規制や合弁会社の設立ルールがあり、手続きには現地パートナーの協力が重要になる場合も多いです。
提出が求められる書類も国ごとに異なり、現地法人設立のための定款、親会社の登記謄本、代表者の身分証明、資本構成図、事業計画書などが一般的です。場合によっては、書類の翻訳や公証、現地弁護士の契約、商工会議所の承認など追加手続きも求められることがあります。中国企業は、現地のコンサルタントや行政書士とタッグを組み、手続きの抜け漏れが無いように専門チームを設けて対応します。
現地でのビザ・労働許可取得も大きなハードルの一つです。中国人スタッフや経営陣を現地に派遣する場合、招聘状、パスポート、勤務契約書、役職証明など多くの書類が必要になります。加えて、最近では反マネーロンダリングやサイバーセキュリティ規制が強化されており、銀行口座やITシステムの登録にも時間を要することもあります。こうした手続きをいかにスムーズに進めるかが、拠点立ち上げの成功を左右する大きなポイントです。
4. 拠点管理のベストプラクティス
4.1 組織構造の設計
海外拠点の運営をスムーズに進めるためには、現地の実情に合った組織構造の設計が欠かせません。中国企業では、親会社と現地法人（または支店）の役割分担を明確にすることが基本です。たとえば、戦略立案や財務管理、技術支援は親会社が担当し、日々のオペレーションや営業活動、顧客対応は現地法人に大きな裁量を持たせるケースが多く見られます。通信機器のHuaweiは、国・地域ごとに独立したチームを設け、現地采配を重視した組織運営を行っている好例です。
また、日本や欧州など多様な文化背景を持つ国では、現地人と中国人スタッフのバランスにも工夫が求められます。現地文化に配慮し、意思決定プロセスに現地人スタッフを積極的に登用することで、社内コミュニケーションやモチベーションを高めることができます。たとえば、家電メーカーHaierは、現地ゼネラルマネージャーに現地出身者を起用し、意思決定のスピードや働きやすさの向上を実現しました。
さらに、近年ではフラット型の組織やマトリクス型組織といった柔軟な体制を取り入れる企業も増えています。これにより、現地市場の急激な変化や消費者の多様なニーズにもスピーディーに対応できるようになりました。加えて、デジタル会議やクラウドツールを活用した「バーチャル組織」の導入も急速に進んでおり、中国企業のグローバル拠点管理は年々進化しています。
4.2 人材の採用と育成
海外拠点を安定して発展させるためには、優秀な人材の確保と育成がきわめて重要です。中国企業は、現地人材の採用を単なるコストダウン手段ではなく、現地市場への“根付かせ”やイノベーション推進として戦略的に位置付けています。たとえば、アリババグループは、グローバル人材開発プログラムを積極推進し、現地スタッフ向けの研修やITリテラシー教育、マネジメント講座などを定期開催しています。
現地リーダーの育成にも力を入れています。中国企業の多くは、現地スタッフの中から管理職候補を選抜し、本社での研修や中国国内外でのOJT（実地研修）を通じて将来の拠点責任者に育てています。BYDはメキシコ工場の幹部候補生を中国の本社研修に呼び寄せ、技術や経営理念、文化交流を深めているそうです。これが、現地スタッフの帰属意識を高め、人材流出のリスクを軽減する対策として機能しています。
採用や育成で重要になるのが、現地の雇用ルールや社会的価値観への適応です。欧米では、ダイバーシティや働き方改革、ジェンダー平等といったテーマが経営課題となっているため、中国企業も現地法律・社会常識に合わせ、人事制度や福利厚生を柔軟にカスタマイズする必要があります。最近では、現地大学との連携やインターンシップの提供、現地住民向けの職業訓練も積極的に行われ始めています。
4.3 コミュニケーションの強化
グローバル展開において、社内外のコミュニケーションは最大の成功要因とも言えます。中国企業は拠点ごとに言語や文化が異なるため、意思疎通の障壁がパフォーマンス低下を引き起こすリスクも高くなります。そこで多くの企業は、現地語と中国語・英語の3言語対応ができるスタッフの配置や、通訳者の常時確保に投資しています。
社内では、定期的なオンライン会議や業務報告、プロジェクト進捗共有のためのグループチャットツール（WeComやSlackなど）の活用が定着しています。これにより、中国本社と海外拠点間の連絡がタイムリーかつ正確に行われ、現地問題の早期把握や迅速な意思決定に大きく貢献しています。Mideaグループは、グローバル全体をカバーする社内SNSや動画会議システムを導入し、時差や物理的距離を感じさせない“ワンチーム”運営を実現しました。
加えて、現地顧客や行政、取引先とのコミュニケーションも不可欠です。現地広報担当者の採用や、現地PR会社との連携を強めることで、社会的信用やカスタマーサービスの質が大きく向上しています。定期的な現地イベントやオープンデーを開催し、地域社会とのつながりを強化する事例も増えてきました。中国企業にとって、コミュニケーション力の底上げがグローバルビジネス成功のカギとなっているのです。
5. 成果の評価と改善
5.1 KPIの設定
成果管理の基本となるのが、KPI（重要業績評価指標）の設定です。中国企業は、売上や利益だけでなく、現地スタッフの定着率や顧客満足度、サプライチェーンの効率、ブランド認知度など多角的なKPIを導入しています。たとえば、家電メーカーのTCLは、グローバル各拠点ごとにKPIシートを作成し、営業成績だけでなく現地マネージャーによるKPI評価を実施しています。これにより、定量評価と定性評価の両面から拠点の健全性を高めることができます。
KPIの設定では、現地市場の特性や発展段階も考慮されます。新興市場では市場開拓件数や商談成立数、現地パートナーシップ数が重視される傾向がありますが、欧米先進国では市場シェアやブランド認知、市場維持率などが重視されがちです。たとえば、アリババはインド進出の際に「現地中小企業パートナー数」「物流スピード」などのKPIを重視しました。一方、ヨーロッパではコンプライアンス遵守率や満足度調査スコアなどが重視されています。
目標が明確になればなるほど、組織全体が一致団結しやすく、現場スタッフも自己の役割を明確に理解できます。中国企業では、月単位・四半期単位でKPIの達成度を確認し、未達の場合は即時的な改善策やリソースの再配分を行うなど迅速なPDCAサイクルが実施されています。
5.2 定期的なフィードバックの収集
海外拠点の現状や改善ポイントを的確に掴むためには、現地スタッフや顧客からの定期的なフィードバックの収集が不可欠です。中国企業は、現地従業員向けに満足度調査や匿名アンケート、1on1ミーティングを実施し、職場環境や業務プロセス、社内コミュニケーションの課題を洗い出します。HR部門が主導し、定期的にスタッフ満足度レポートを本社に提出する仕組みが定着しています。
顧客や取引先の声も重視しています。例えば現地での商品レビュー、アフターサービスへの要望、納期への意見等を営業・サポート部門が日常的に収集。本社と連携しながら製品改良やサービス改善に迅速に活かします。中国のEC事業者Sheinは、オンラインアンケートやSNSコメントからフィードバックを集約し、毎月分析チームが問題点や改善策をまとめる体制を整えています。
また、現地での社会的評判や行政担当者の意見収集も積極的に行っています。ヨーロッパに進出した中国企業は、現地行政や業界団体との定期的な意見交換会を設け、行政側の要望や地域社会の反応も経営課題として取り込むようになりました。こうした幅広いフィードバックは、単なる数値管理以上に「現地密着型経営」を可能にしています。
5.3 事業戦略の見直しと調整
グローバルビジネスにおいて、当初の戦略が常に正解である保証はありません。中国企業は、海外拠点の現場で寄せられる各種データやフィードバックに基づき、定期的な事業戦略の見直しと調整を行っています。たとえば、テック企業が現地規制強化や市場成長鈍化を察知した際には、ターゲット製品の入替や新たな価値提案、アライアンス先の変更を速やかに判断します。
多くの企業で、四半期ごとの経営会議やKPIレビュー会が開催されます。現地責任者が課題と解決策を報告し、本社経営陣や他拠点リーダーと議論する場が設けられます。このようなボトムアップ型の戦略調整プロセスにより、現場の「声」が組織全体に生かされているのが特徴です。たとえば、通信機器メーカーのファーウェイは、現地拠点スタッフによる新サービス提案を迅速に採用し、現地のニーズ変化への適応力を高めています。
また、外部環境の変化（為替や関税、政治情勢）に応じて、調整スピードを早める工夫も広がっています。サプライチェーンの再構築や販売チャネルの変換、現地生産体制の強化など、ダイナミックな経営判断が求められる場合も多いです。こうした柔軟な姿勢が、長期的な海外事業の安定成長を支えています。
6. ケーススタディ
6.1 成功事例の分析
中国企業による海外拠点設立の成功事例は数多くあります。たとえば、エレクトロニクス大手のHaier（ハイアール）は、アメリカやヨーロッパに早期から研究開発・生産・販売拠点を設置しました。特にアメリカのマーケットでは、地元の顧客ニーズを徹底的に調査し、「小型冷蔵庫」や「省エネ型の家電」など現地仕様の製品を開発。現地生産所の従業員を積極的に採用し、地域コミュニティとの協力関係も強化。これにより、アメリカ市場に深く根付き、信頼のブランドとして高い評価を獲得しました。
また、通信機器企業のHuawei（ファーウェイ）は、グローバルな研究開発センターや販売拠点をヨーロッパ、中東、アフリカ各地に設立し、現地のインフラプロジェクトにも積極的に参画しました。各拠点では現地スタッフの採用比率を高め、現地パートナー企業とのジョイントベンチャーやイノベーション推進活動も強化。これにより、単なる「中国メーカー」としてではなく“現地社会の一員”として根付き、大規模なプロジェクト受注やブランド拡大に成功しました。
さらに、BYDやCATLなどの新エネルギー分野の中国企業は、ヨーロッパでのEV用電池工場や現地法人設立を通じ、地域雇用や現地政策目標の達成にも貢献しています。現地政府や自治体との戦略的な連携・協力関係を築くことで、行政からの支援や好意的なメディア露出なども獲得しました。現地社会に価値を提供する姿勢こそが、海外拠点成功の重要なカギと言えるでしょう。
6.2 失敗から学ぶ教訓
一方、中国企業の中には海外拠点設立に失敗した事例も少なくありません。たとえば、初期の進出で「中国流」の意思決定や経営手法に固執し、現地スタッフやパートナーとの信頼関係づくりに失敗したケースがありました。自動車部品メーカーの例では、“現地スタッフ軽視”や“ローカル取引先との摩擦”が原因で現地法人の早期撤退、工場閉鎖に至った例も報告されています。
また、現地市場調査を十分に行わず、「中国国内の成功パターンをそのまま持ち込んだ」ことで消費者の支持を得られなかった事例も多いです。ファッション系スタートアップのある企業は、デザインや価格設定を中国流のまま欧米市場に持ち込んだ結果、現地ブランドとの競争であっけなく敗退。撤退費用やブランドイメージダウンの損失を被ることになりました。
さらに、現地法規制や売上税制度など基礎的な点を軽視した結果、多額の罰金や訴訟に巻き込まれた失敗例も存在します。どのケースにも共通して言えるのは「現地化＝ローカライズ」の徹底、「現地社会との双方向的な信頼関係の構築」、そして“柔軟な事業戦略”の重要性です。失敗事例は、今後挑戦する企業にとって十分な検討材料となるでしょう。
6.3 日本企業の海外進出の経験
中国企業と日本企業の海外拠点展開には、共通点と大きな違いが見られます。日本企業も長年、海外進出・拠点設立を拡大してきました。たとえば、トヨタ自動車は北米や東南アジアなどに生産・販売拠点を数多く持っていますが、現地スタッフの採用育成や、現地コミュニティとの協働を重視する姿勢は中国企業と類似しています。「現地スタッフの終身雇用志向」や「徹底した品質管理」「現地発のイノベーション推進」など、日本型マネジメントの特徴も色濃く表れています。
一方で、意思決定のスピードやリスクへの対応力では、中国企業の「柔軟さ」「スピード感」が際立っています。中国企業は市場変化に応じて拠点戦略をすぐに見直し、人員や投資配分の調整も機動的に行う傾向が強いのです。これに対して日本企業は、長期安定を重視する一方で、変化への対応や新興市場への大胆な進出にやや保守的という声が現場からも聞かれます。
このように双方の特徴を学び合うことで、グローバル拠点設立・運営のベストプラクティスはさらに磨かれていくはずです。中国企業の“スピードと現地化”、日本企業の“信頼性と品質文化”――両者の長所を掛け合わせるヒントは、今後の激しい国際競争でも非常に重要となるでしょう。
まとめ
中国企業の海外拠点設立と管理は、かつての一方向的な「輸出型ビジネス」から、現地志向・顧客密着型のグローバル経営へと大きく進化してきました。グローバル市場への挑戦を本格化させている中国企業は、市場調査、拠点設立プロセス、人材採用育成、現地パートナーとの協力体制、継続的な改善サイクルといったステップを着実に積み重ねています。その過程で、失敗から学びつつ、自社の強みを現地に合わせてカスタマイズする柔軟性を獲得しました。
また、現地法規制や社会との信頼構築、現地従業員の育成といった観点からも、日本企業をはじめ世界中の企業が共感し学び合える内容が数多くあります。これから海外ビジネスを検討する日本企業にとっても、中国企業の挑戦と事例分析は非常に有益な道しるべになるでしょう。
今後、国際情勢の変化やグローバルリスクがさらに高まる中、海外拠点の設立と管理の巧拙が企業の将来を左右します。現地化・スピード・現地社会との共生――これらの要素をバランス良く取り入れ、時代の変化に柔軟に対応できる組織づくりが益々重要になると言えるでしょう。
